erp软件是什么意思(什么是ERP之通俗理解)
专栏
2024-01-01 15:12
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目录erp软件是什么意思,什么是ERP之通俗理解?
ERP是企业资源计划系统的缩写,是一种集成管理软件,通过将企业各个部门的信息整合在一起,实现对企业资源的全面、高效管理。
ERP系统可以帮助企业在生产、销售、采购、财务等方面进行协调,提高企业的管理效率和竞争力。通俗来讲,ERP就像是一个大脑,能够帮助企业更加智能、高效地运营。
ERP的概念及规则?
ERP是指英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写
本着整体规划,分步实施的原则,对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。
ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management)
既然ERP是企业管理信息系统,实施应用必然要结合业务流程的优化,也就是企业资源配置的合理化,而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化,那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标,其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中,要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统,其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算,但不能等同于自动控制。
关于ERP?
ERP并不是新概念,但是对很多人来说,到底什么是ERP,它可以用来做什么,为什么需要ERP···等等问题都不太清楚,下面我从三个角度帮你分析一下这个问题,希望对你有帮助。
ERP的概念ERP即Enterprise Resource Planning的缩写,中文的称号是企业资源管理计划,这个概念最早是在美国的一家IT公司提出来的。我国引入ERP软件的时间大概是从上个世纪80年代。
从ERP系统功能角度来看的话,ERP主要面向企业物资相关资源管理(也就是物流管理)、人力资源管理(也就是人流管理)、财务相关资源管理(也就是财流管理)、企业信息相关资源管理(也就是信息流管理)等进行一体化企业管理的软件,具体细化下来主要包括:供应链的管理、销售与市场管理、库存及分销管理类、客户关系和服务管理、企业财务管理、企业人力资源管理、企业信息系统管理等内容。
通过这些解释说明,我相信你应该明白,企业使用ERP就是将企业自己所有的资源(包括人、事、物、场)进行整合,然后进行统一管理,简单的说是将企业的物流、资金流、信息流三大方面进行全面的一体化管理,使其不过于分散化。
企业实施ERP该具备的条件通常情况下,如果企业要实施ERP系统,硬件和软件都要做一定的准备:
1、硬件上
这个很简单,准好钱就够了。一般企业企业可以自己开发软件系统,但是周期比较长,还需要配备相关的IT人员;当然也可以用现成的系统,目前来看如果要上一个比较“大型”的ERP系统,所花费的金额在几十万到上百万不等,但是如果资金支持力度大,这些都没问题。当然,我在后面也会推荐一些比较好用的工具供你参考。
2、软件上
1)企业必须有一套完善的规章制度和完整准确的数据资料
ERP系统的实施是建立在较好的管理基础之上的,因此,企业必须有一套完善的规章制度,包括财务管理、经济核算、 生产管理等管理制度。另外,还要有完整准确的数据资料,包括仓库记录、生产记录、各项指标等。ERP系统实施期间如果有基础数据不准确的问题出现,那将给实施期间的推进带来很大的麻烦。
2)重新设计企业相关的手工业务流程
ERP系统的应用要涉及到企业的多个管理部门,为了保证企业在应用ERP系统时取得实际效果,就必须要对企业的手工业务流程进行重新设计,使其适应ERP的要求。
3)明确并完善ERP实施规范
在系统试运行时,要对系统设计的工作流程进行实时的检验,需要根据实际运行状况做出合理的修正,系统在企业运行基本正常后,要在此基础上制定出相关的工作规范和考核方式,以此来推动并维持系统的运行。
4)相关的IT部门支持来保障系统的正常运行
企业内部应该有技术水平较高的技术团队,来保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。如果临时遇到什么问题,这些技术团队可以实时给予相关的解决的方案。
工具推荐上面其实有简单提到过,企业实施ERP,要么自己开发,要么装一些大型的软件,自己开发不仅是需要额外的人力、物力支持,另外周期也比较长,等到开发出来说不定黄花菜都凉了;装大型的软件呢?花费太高!几十万到上百万不等,而且很多软件并不适合企业本身的需求,往往都需要进行二次开发,花钱装了一个系统不仅没有带来便利,反而更加麻烦了。
个人认为好的系统要有三个要素:
1)现成的模版可供参考(缩短企业的等待、适应时间)
2)可以根据企业内部情况自定义业务流程(更加符合企业实际,适应企业需要)
3)优秀的售后服务(可以随时解决企业面临的技术问题、需求问题)
我向你推荐的工具就是—轻流。轻流有现成的模版可以供你使用:
如果这些模版不适合你企业的需求,那么你可以自定企业自己的ERP系统,使用像“轻流”来构建自己的业务流程系统,你只需要三步就可以了!
第1步:表单设计
通过拖放基础字段创建任何需要计算或链接到数据库的表单。
第2步:添加流程
谁需要填写这些数据?谁需要批准?这些可通过各个流程节点设置。
根据请求类型,需要不同的路径怎么办?没问题,只需创建一个并行分支,设置好截止日期和条件,然后确定谁需要查看工作流程中每个步骤的数据就可以了。
第3步:应用发布
以上内容完成之后就可以直接发布应用了。在轻流中,编辑非常简单,而且根本不需要编码。一旦请求生效,轻流负责将业务流程推进给每一个节点的人并让其确切地知道该做什么。
此外,轻流的性价比也非常高,你既可以按照人数付费也可以整年付费,每年花费不过数千元而已。而且,轻流有专门的客服与您对接,实时解答你的疑问,功能上轻流每周都会进行更新,如果你有新的需求可以得到很快的解决。
当然,适合企业需要的才是最好的,希望我的回答对你有帮助。
ERP是什么意思?
ERP的意思就是企业资源计划(Enterprise Resource Planning),由美国 Gartner Group 公司于1990年提出。企业资源计划是 MRP II(企业制造资源计划)下一代的制造业系统和资源计划软件。
除了MRP II 已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外,还有质量管理,实验室管理,业务流程管理,产品数据管理,存货、分销与运输管理,人力资源管理和定期报告系统。
erp相当于什么?
1. 华为Mate ERP相当于企业资源计划(Enterprise Resource Planning,简称ERP)系统。2. 因为华为Mate ERP是华为公司开发的一款企业级管理软件,它集成了企业各个部门的信息和业务流程,可以实现企业资源的统一管理和协同运作,提高企业的管理效率和决策水平。3. 类似于华为Mate ERP的软件还有SAP、Oracle等,它们都是企业级的管理软件,可以帮助企业实现资源的整合和优化,提高企业的运营效率和竞争力。
erp系统是什么?
ERP系统全称为企业资源规划系统(Enterprise Resource Planning),是一种集成管理软件,它涵盖了企业内部所有的业务流程,包括财务、采购、销售、生产、供应链等各个方面的管理,并通过一套统一的数据系统来实现信息共享和流程协同。
ERP系统的核心理念是以“业务流程重构”为基础,以“数据一致性”为前提,让企业管理更加高效和协同。
它能够帮助企业解决信息孤岛和割裂的问题,提升资源利用率,优化生产流程,提高企业的竞争力,实现企业持续发展。目前, ERP系统已成为现代企业不可或缺的一部分,被广泛应用于各个领域。
ERP系统到底能做什么?
一、什么是ERP系统?
ERP的前生今世
概括来说,ERP的发展简史大约经历了五个阶段:
第一阶段,库存管理:主要内容是物料的仓储管理、物料库存量管控、物料库存策略管控;
第二阶段,物料计划管理:主要内容是生产计划、采购计划和物料库存量之间的整合;
第三阶段,制造资源计划管理,即MRPII:主要内容是物料需求计划与产能分析之间的整合。包括物料管控、设备管控、产能分析、人力资源分析等;
第四阶段,企业资源计划管理,即ERP:主要是制造资源计划与财务系统的整合,更有延伸到客户管理、供应链管理、人力资源管理等业务系统;
第五阶段,集团化的远程管控,即ERP集成:充分利用互联网、大数据、云技术等,实现大规模的、多产业、多业务、多地域的远程集成管控,也就是多个单一、独立ERP“单元”的集成管控;
这五个阶段是中小企业的发展历程中必经的管理提升之路,正是由于诸多企业没有搞清自己管理水平和发展阶段的位置,盲目实施ERP系统,结果都是以失败而告终。
ERP系统≠ERP软件系统
将两者混为一谈,是目前大多数人对ERP的最大误解!这也是ERP软件商对企业的最大忽悠和误导,ERP实施中的各种障碍和烦恼大都源于此。ERP是企业资源计划的简称,内涵是指整个企业运行和管控。ERP软件只是对ERP系统的提炼和简化,二者属于内容与形式的哲学范畴。二者最大区别是:ERP系统是企业运行体系与人的高度融合,是活性的管理;而ERP软件只是一套管理工具,是供人使用的工具。所谓“智能”也是“机械化”的程序而已。但是,企业如果将两者混淆不清,往往带来比较严重的后果。
首先,由于ERP体系复杂而企业业务又是不断在变化,很容易误导企业贪大求全地选择ERP软件,导致ERP软件实施无法进行,甚至失败。
其次,ERP软件的本质是工具。既然是工具,就不可能完全取代人的作用。认识不到这点,很容易想当然ERP软件是万能的,可以解决所有业务问题。
再次,无法根据企业实际状况灵活实施ERP软件系统。ERP系统对企业来说永远是客观存在的,但ERP软件的功能可多可少。
最后,这种混淆派生出过多似是而非的思想观念,比如ERP过时论、ERP日薄西山等等。
ERP软件选择的五大误区
1、企业实施ERP功能越全越好。实施ERP系统,不是要解决所有管理问题,而是要规范管理运行,加快运行效率;企业要清醒地认识自己,尤其是要符合企业自身的人力资源现状,切合实际的实施目标和业务需求。
2、价格越低越好,对方承诺越多越好。价格过低,对方一定会出现偷工减料;承诺不切实际,兑现肯定成问题。最可怕的是对方为了减少成本,在项目中掩盖严重的管理缺陷和业务陷阱,给后续的业务运作埋下危机。
3、软件产品知名度越高越好。知名度越高,溢价也越高。软件功能很容易出现质量过剩。产品关键不在知名度,更重要的是否符合企业管理实际状况和发展阶段。
4、盲目民主决策。人多不仅无益,更容易生乱!ERP系统是一套复杂、专业的软件产品,专业性是其决策关键。只有专业的人员才有资格参与选择决策。外行强势参与,往往添乱!
5、业务需求直接来自于操作层面,并以此作为选择软件决策依据。ERP系统的专业性、系统性和复杂性,都决定了必须对零星的需求做全面的提炼和整合。简单以此作为需求决策,只能说是本末倒置!
二、基于管理需求和业务需求选择ERP
处理好“美好愿望”与“糟糕现实”之间的矛盾
“理想很美满,现实很骨感”。在现实中,企业对ERP系统大多基于概念性、感性的认识,必须正视自身的管理基础。处理不好“完美理论、美好愿望”与“糟糕现实”之间的巨大矛盾,往往成为日后实施ERP系统的障碍,甚至成为实施失败的根源。实施ERP不是追求完美,而是要清晰需要解决多少具体问题。
定位清晰,避免走弯路
系统功能规划工作如果不理想,ERP项目的实施基本是未战先败。实施ERP系统,企业须清晰回答下面几个问题:
企业实施ERP系统的目的?
不能尽说一些空洞而冠冕堂皇的华丽辞藻。目标阐述必须具体、清晰、可执行。
企业本身的具体现状如何?
世上最难的就是很清醒地认识自我,很客观地评价自我。企业规划实施ERP系统,就必须事先充分、清醒的梳理、认识、解剖企业自身的业务问题和管理困境,以及各类资源现状。
ERP系统实施的指导思想和基本原则是什么?
大多数企业在实施ERP系统前、实施过程中都是缺乏基本原则的,多是凭感觉。切忌盲目与其他企业攀比!只有适合自己的ERP系统,才是最好的!这个道理其实很简单,但在实际项目实施过程中,犯此错误者不在少数。
实施ERP系统我们必须放弃什么?
企业要成功实施ERP系统,必须痛下决心,学会放弃!这也是统一思想、统一实施原则的重要组成部分。根据大量案例来看,多数企业根本就没考虑过放弃策略,导致后续的项目实施中西瓜不愿丢,芝麻也要捡,实施起来一团乱麻。
三、决定ERP系统实施成败的四大要素
理解ERP实施工作的内涵,绝不能当作是一个IT项目
ERP实施往往被误认为仅仅是一个IT项目,这也是ERP实施失败的主要原因之一。在ERP系统中,IT技术、ERP软件只是其中的组成部分。
ERP实施系统工程可以细分为:
物料编码的清理、物料清单的清理、研发技术资料和技术图纸的清理、仓库实物的清理、仓库物料台账的清理、各种财务基础数据的清理、各种成本数据的清理、采购需求物控账运算、采购和销售单据的加工处理、物流供应链体系的建立、库存策略的制定、各种业务属性的界定、各种业务规则的制定、业务部门之间流程的清理、ERP软件产品、IT技术和硬件设备、ERP实施项目管理、业务体系培训、软件功能培训、员工技能培训等等。
选择好一位强有力项目推行的统帅
ERP实施项目的主帅人选同样是ERP实施成败最关键的要素之一。不管是内部任命,还是外聘,都必须是一个ERP专家、业务解码专家和实战管理专家,尤其是能够铁腕推行项目,确保执行力度。
首先,实施者必须精通ERP产品的各种功能和特征,而不仅仅只是熟悉和了解,这是成功实施ERP最基本的要求。
其次,ERP是对企业具体业务和管理的提炼和浓缩,这就要求实施ERP必须事先对这些专业性的业务进行清晰的解析,尤其需要能够具体问题具体分析。如果不是一个业务解码专家,根本就无法胜任ERP实施的领导工作。
再次,ERP是一套严谨的管理体系。如果不是一位管理实战专家,没有深厚的管理理论功底,是没法吃透ERP系统的管理精髓,更别说将ERP系统、最先进的管理思想、IT技术与企业的具体业务管理有机地融为一体。
最后是执行,实施过程中经常出现各种业务疑难问题,这就要求能够铁腕推进解决。任何环节的失误,哪怕是拖拉和松懈,都可能会给整个ERP实施工程带来致命的打击。
能够组建一支精干的ERP项目团队
选择精通业务和管理的骨干中层和骨干基层人员。这个类型的成员作用比ERP专业人员的作用还要大。
选择ERP专业人才。这是项目团队的技术核心。最忌用ERP专业人员取代业务人员和管理人员来制定业务和管理解决方案,解决方案包括业务流程梳理、职责分工、业务逻辑运算等。
项目成员的职能分工要明确。主帅人选既要精通业务、管理,又要在团队协调、精神支撑方面能起到举足轻重的作用;职能管理人员和业务骨干要能高效处理业务操作、流程优化以及专业的业务解决方案;ERP专业人员则要担负起所有ERP系统技术问题和具体业务解决方案与ERP 系统功能之间的“翻译”和对接。
最后,要确保团队的决策机制和沟通、协作机制。
科学合理、行之有效的策略方案为前提
要保证项目实施成功,必须在激进与循序渐进之间进行权衡和选择。为保险起见,项目实施最好循序渐进,稳打稳扎。
避免冲击现有业务运行,最好能够借助ERP实施,优先帮助业务部门解决实际难题。
实施策略的重心应该在各个业务环节、各个部门的专业解决方案。而不仅仅是ERP系统实施方案。
项目主持人必须顶住各个方面的压力,特别是对解决方案的不同见解,局外人的评议、误解、非议,包括上级的急切期望、中层的焦躁、基层的畏惧等。
强力赶鸭子上架。主要是逼迫各相关岗位操作ERP系统,现场手把手的指导、熟悉系统操作,暂时降低对数据准确性、及时性的要求。(特别注意:放低要求,并非放纵运行数据混乱)
一张一弛。在强制执行一段时间后,给与操作人员一定的时间消化吸收,对新的操作方式、新的操作工具逐渐熟悉、适应、习惯。这就是循序渐进,相对进度稍缓,但综合考虑,这种方式比较稳妥,实效好,容易成功。
系统流程基本走稳之后,强制要求数据的准确性和及时性,使业务运转更加顺畅、更加高效。
ERP系统实施成功的判断标准
如何判断ERP实施成功,我认为有10个要点:
系统无法完成的需求,人工对接完成。系统功能与业务差异,变通完成。各模块功能与操作、流程都已经整合。各模块负责人都已经熟悉系统的功能与操作。各模块终端使用者都已经培训完成。系统能正确运行,运行逻辑准确。系统中所有单据、报表运行准确。完全停止手工帐,可以用新系统来支持业务系统的正常运行。相比不上系统,业务运行效率大幅提升。不排除存在系统缺陷和管理缺陷,但不严重影响业务系统的正常运行。
对于中小企业,管理基础比较薄弱、第一次实施ERP经验不足,能够达到上述实施效果,就已经是巨大的成功。
四、实施ERP系统中常见的误解及误区
ERP项目成功实施为何困难重重?
一个企业的管理发展通常会经历这样几个历程:不规范,规范,标准,精细(定量,数字化),并不断循环优化。而ERP系统的实施,基本上是从不规范一步直接跳到标准化管理、定量管理,完全是实现企业管理的三级跳,其艰难程度可想而知。企业对此缺乏清醒的认识,才不至于陷入实施的泥潭。
实施的艰难可以从这两点来一斑窥豹:
管理的基础。包括物料资料、BOM技术资料、各类账务、各类单据报表、业务流程等等,不仅工作繁杂,业务量巨大,更艰难的是梳理人员必须具备深厚的专业功底。谈论ERP时是阳光明媚,真正实施到细处,才发现如入地狱,苦不堪言。
实际运行中种种困境的排除。ERP的运行过程也就是企业整体业务体系运行的过程。ERP软件是一套精细化管理系统,很容易暴露管理、运行、操作中的漏洞,ERP系统不亚于一座管理显微镜,不仅放大了管理问题,也放大了矛盾冲突,这就大大增加了ERP实施的困难程度。
员工为何会抵制ERP系统的实施?
对此,我的分析是:
实施ERP系统之前,将ERP描绘成“救世主”,似乎只要实施成功ERP系统,一切操作困难就迎刃而解。结果现实却并非如此。
实施前期要梳理大量基础资料,工作量巨增,尤其是手工账与系统账同步并行需要相当长的一段时间。
严格要求规范操作,很不习惯,不能短时间内适应,产生烦躁情绪。
ERP功能比较强大,大家一时难以掌握,产生焦虑,甚至恐惧情绪。
项目组实施策略出现失误,导致实施进程受阻,累及员工,包括返工、加班,甚至错误处罚。
规范操作,强制执行,给员工压力太大。没有适当舒缓员工紧张情绪。
项目组没有很好培训、指导员工,尤其是在员工出错、失误时没有及时指导、帮助员工。
没有将ERP系统实施对员工的好处解释清楚,更没让员工从内心接收ERP系统。
ERP系统实施后,为什么会出现“墙内开花墙外香”的现象?
ERP系统实施后,对操作人员要求更加严谨、规范,在这个过程中,员工容易焦虑,甚至恐惧,继而产生抵触。
中层管理人员不熟悉、不精通ERP系统,总感觉似乎失去对员工的管控“权力”,出现系统问题也搞不定。经过ERP系统马拉松式的艰难实施,产生疲惫感。
高层总觉得系统功能不够强大,实施结果不尽人意。诸多问题系统尚无法解决。
老板期望值太高,认为投入人力、物料、财力太多,投入产出不尽人意。另外,对ERP系统的各种非议,对实施成果信心不足。
最大的问题是:绝大多数人习惯于只盯着“问题”,忽视实施ERP系统的整体价值,尤其是对整体管理水平带来的进步和长期效用。
事实上,哪怕是在华为,其实施的IPD、SCM等集成系统,外界好评如潮。但如果去访谈那些系统实施者和使用者,相信也会给你抖出大堆的不足和牢骚。
随着ERP实施,为何反而觉得企业问题越来越多?
这个问题在流程优化中也谈过,但在ERP实施过程中这种现象更加突出。今天再详细解析一下,重点是介绍一些破解之法,供大家实战中见招拆招。
并非原来管理问题少,只是很少有人愿意揭开问题上面的锅盖而已。而ERP实施是一项严密的管理梳理工程,将所有的问题,包括历史上的和目前的所有业务错误、操作失误,一下子都赤裸裸地暴露在大家面前,大家一时也很难以适应。
ERP系统是一个严谨的业务系统。原来人为操作可以马马虎虎的问题,在ERP操作中表现出来的就是错误。ERP系统就如同一个十分较真的人,稍有错误,哪怕微不足道,就会很快反映出来。这样给人感觉就像到处都是错误。其实真正的错误就是那几个、那几类,也许是操作人员一时解决不了很着急,有时又难免有些虚张声势、夸大其词。
解决老问题的同时,又会在不同发展阶段产生一系列新的问题。管理水平就是这样解决问题、产生问题、再解决问题的循环中不断提升的。如果仅依据个别问题就由此下结论说ERP实施效果太差、ERP实施失败,这就很容易导致外行人一棒子打死内行人。最终会严重打击那些积极主动承担重任的人的工作热情。
暴露问题往往也是管理进步的开始,也是实施ERP的初步成效表现。我们应该冷静地分析清楚问题的本质,要研究清楚问题产生的前因后果、来龙去脉。最重要的是如何解决已经暴露或新产生的问题。
越是最基本的东西,越是绕不过去,越是要首当其冲的解决,而且必须十分专业。比如研发的各种技术资料,仓库的各种物料账,财务的各种单据和科目设置,销售订单等等。这些看似简单,本身却十分繁琐而专业的工作,都需要花费相当的精力和时间,还极容易出错。即使是千分之一的错误,其绝对数量也不小,很容易让人感觉业务错误很多。这就更加要求企业扎扎实实去管理基础建设。
ERP系统是一个高度集成、充分共享的信息管理系统,任何环节的错误都不可避免地影响到其他环节,这就是ERP系统出错的放大效应。但只要对应错误源环节做好纠错,其他环节的错误也就自动消除。当然,如果不能够及时正确纠错,势必形成恶性循环,直至系统混乱、瘫痪。
有些并不是真正的问题。或者只是一些抱怨,是大家不愿意、不习惯、不熟悉新的管理方式和操作方式,随着时间的推移和大家的逐步适应,这些抱怨都会越来越少的,但永远不会消失。一些操作性的问题,只需及时解释、解决即可。
冤为替罪羊:无论实施过程,还是使用ERP系统,都不可避免地会出错,遭人非议。出错往往不是软件系统,而是操作系统的人。系统代人受过,成了人推卸责任的替罪羊。
ERP系统成功实施后为何还会失败?
我们也会经常看到一些已经成功实施的ERP系统最后又出现运行失败,根据以往经验,我认为主要来自四个方面。
ERP实施团队人才流失,缺乏专业的团队来维护ERP系统的日常运转。
管理基础薄弱,没有持续改进。实施ERP系统时,进行过大规模的管理优化,但毕竟不可能解决所有问题。这些问题的不断积累,直至爆发,导致ERP系统错误百出,甚至瘫痪。
不能打持久战。ERP系统是一套严谨的管理系统,操作要求规范,严格按章行事。ERP系统实施后,如果没有严格要求,会逐渐出现信息错误增多,直至无法运行。
管理层不能更高、更严格地要求自己,来优化整个管理体系、提升整体管理水平和培养员工技能素质。导致ERP正常高效运转的条件逐渐恶化,直至ERP运行失败。
五、如何破解实施ERP系统中常见的几大难题?
如何解决“外行领导内行”的困境?
管理者、领导者对业务、管理比较精通,在业务、管理解决方案方面要起到主导作用,领导者在ERP专业方面存在短板,但可以充分利用自己的威望,做好各个职能模块之间的协调工作,做好对ERP专业人才的服务、支持工作。切忌不懂装懂瞎指挥。
作为ERP专业人员,ERP专业技能是其优势,但对业务、管理解决方案却是短板。要谦虚学习、消化各类业务专业解决方案;对于相对“外行”的领导,要尊重对方,充分借用领导的威望,即借力、借势、借威望,来有力推进ERP系统的实施。切忌对业务问题和管理问题大包大揽,喧宾夺主。
如何消除员工的恐惧、焦虑心理?
在ERP系统实施前期,员工产生紧张、焦虑、恐惧情绪都是很正常的,必须做好适当的疏导工作。如果置之不理,或是处理不当,就可能带来严重的后果。
多培训、指导员工,尤其要加大现场指导,及时帮助员工消除失误。
员工出现失误,要分析原因,不能一味处罚。如果是解决方案本身有缺陷,主管要及时检讨、纠正解决方案,并主动承担失误责任。
适当包容员工早期的操作失误,项目组、上级主管应该主动承担责任,舒缓员工心理压力。反之,上级推卸责任给员工,只能雪上加霜。
实施新的流程或方案,项目辅导人员一定要现场指导,而且还要坚持一定的时间。万不可让员工独立操作。否则,员工会恐慌,操作失败又会导致悲观情绪蔓延。
不要实施员工无法完成的方案。项目组成员、管理人员不能自认为简单,完全忽视员工技能和感受。
整个系统实施过程中,应该多奖励少处罚。每隔一段时间,适当放松或庆祝,尤其是阶段性大战之后的疲劳期。
老员工经验丰富却无法熟练操作系统,如何解决?
企业实施ERP系统存在一种非常错误的观念,就是人人参与ERP 系统实施,必须人人能够熟练操作ERP 系统。
各部门、各业务环节,实际上存在大量经验丰富、文化程度不高的老员工,逼迫他们操作ERP系统无异于张飞绣花。企业里有影响力的老员工一旦产生抵触情绪,对ERP系统实施的消极影响很快就变得明显。
解决方法是,适当调整职能分工(即职能优化),这样既能充分发挥老员工的优势,又能对ERP 实施起到更好的促进作用。
总而言之,企业的ERP实施、流程优化、组织变革、管理优化,实施内容基本相同,ERP软件只是一个工具,要能“为我所用、不为其所困”,我们要回归ERP本质,跳出ERP软件的“陷阱”,一切问题便会迎刃而解,至少不至于陷入“当局者迷”的困境!
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erp软件是什么意思,什么是ERP之通俗理解?
ERP是企业资源计划系统的缩写,是一种集成管理软件,通过将企业各个部门的信息整合在一起,实现对企业资源的全面、高效管理。
ERP系统可以帮助企业在生产、销售、采购、财务等方面进行协调,提高企业的管理效率和竞争力。通俗来讲,ERP就像是一个大脑,能够帮助企业更加智能、高效地运营。
ERP的概念及规则?
ERP是指英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写
本着整体规划,分步实施的原则,对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。
ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management)
既然ERP是企业管理信息系统,实施应用必然要结合业务流程的优化,也就是企业资源配置的合理化,而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化,那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标,其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中,要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统,其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算,但不能等同于自动控制。
关于ERP?
ERP并不是新概念,但是对很多人来说,到底什么是ERP,它可以用来做什么,为什么需要ERP···等等问题都不太清楚,下面我从三个角度帮你分析一下这个问题,希望对你有帮助。
ERP的概念
ERP即Enterprise Resource Planning的缩写,中文的称号是企业资源管理计划,这个概念最早是在美国的一家IT公司提出来的。我国引入ERP软件的时间大概是从上个世纪80年代。
从ERP系统功能角度来看的话,ERP主要面向企业物资相关资源管理(也就是物流管理)、人力资源管理(也就是人流管理)、财务相关资源管理(也就是财流管理)、企业信息相关资源管理(也就是信息流管理)等进行一体化企业管理的软件,具体细化下来主要包括:供应链的管理、销售与市场管理、库存及分销管理类、客户关系和服务管理、企业财务管理、企业人力资源管理、企业信息系统管理等内容。
通过这些解释说明,我相信你应该明白,企业使用ERP就是将企业自己所有的资源(包括人、事、物、场)进行整合,然后进行统一管理,简单的说是将企业的物流、资金流、信息流三大方面进行全面的一体化管理,使其不过于分散化。
企业实施ERP该具备的条件
通常情况下,如果企业要实施ERP系统,硬件和软件都要做一定的准备:
1、硬件上
这个很简单,准好钱就够了。一般企业企业可以自己开发软件系统,但是周期比较长,还需要配备相关的IT人员;当然也可以用现成的系统,目前来看如果要上一个比较“大型”的ERP系统,所花费的金额在几十万到上百万不等,但是如果资金支持力度大,这些都没问题。当然,我在后面也会推荐一些比较好用的工具供你参考。
2、软件上
1)企业必须有一套完善的规章制度和完整准确的数据资料
ERP系统的实施是建立在较好的管理基础之上的,因此,企业必须有一套完善的规章制度,包括财务管理、经济核算、 生产管理等管理制度。另外,还要有完整准确的数据资料,包括仓库记录、生产记录、各项指标等。ERP系统实施期间如果有基础数据不准确的问题出现,那将给实施期间的推进带来很大的麻烦。
2)重新设计企业相关的手工业务流程
ERP系统的应用要涉及到企业的多个管理部门,为了保证企业在应用ERP系统时取得实际效果,就必须要对企业的手工业务流程进行重新设计,使其适应ERP的要求。
3)明确并完善ERP实施规范
在系统试运行时,要对系统设计的工作流程进行实时的检验,需要根据实际运行状况做出合理的修正,系统在企业运行基本正常后,要在此基础上制定出相关的工作规范和考核方式,以此来推动并维持系统的运行。
4)相关的IT部门支持来保障系统的正常运行
企业内部应该有技术水平较高的技术团队,来保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。如果临时遇到什么问题,这些技术团队可以实时给予相关的解决的方案。
工具推荐
上面其实有简单提到过,企业实施ERP,要么自己开发,要么装一些大型的软件,自己开发不仅是需要额外的人力、物力支持,另外周期也比较长,等到开发出来说不定黄花菜都凉了;装大型的软件呢?花费太高!几十万到上百万不等,而且很多软件并不适合企业本身的需求,往往都需要进行二次开发,花钱装了一个系统不仅没有带来便利,反而更加麻烦了。
个人认为好的系统要有三个要素:
1)现成的模版可供参考(缩短企业的等待、适应时间)
2)可以根据企业内部情况自定义业务流程(更加符合企业实际,适应企业需要)
3)优秀的售后服务(可以随时解决企业面临的技术问题、需求问题)
我向你推荐的工具就是—轻流。轻流有现成的模版可以供你使用:
如果这些模版不适合你企业的需求,那么你可以自定企业自己的ERP系统,使用像“轻流”来构建自己的业务流程系统,你只需要三步就可以了!
第1步:表单设计
通过拖放基础字段创建任何需要计算或链接到数据库的表单。
第2步:添加流程
谁需要填写这些数据?谁需要批准?这些可通过各个流程节点设置。
根据请求类型,需要不同的路径怎么办?没问题,只需创建一个并行分支,设置好截止日期和条件,然后确定谁需要查看工作流程中每个步骤的数据就可以了。
第3步:应用发布
以上内容完成之后就可以直接发布应用了。在轻流中,编辑非常简单,而且根本不需要编码。一旦请求生效,轻流负责将业务流程推进给每一个节点的人并让其确切地知道该做什么。
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当然,适合企业需要的才是最好的,希望我的回答对你有帮助。
ERP是什么意思?
ERP的意思就是企业资源计划(Enterprise Resource Planning),由美国 Gartner Group 公司于1990年提出。企业资源计划是 MRP II(企业制造资源计划)下一代的制造业系统和资源计划软件。
除了MRP II 已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外,还有质量管理,实验室管理,业务流程管理,产品数据管理,存货、分销与运输管理,人力资源管理和定期报告系统。
erp相当于什么?
1. 华为Mate ERP相当于企业资源计划(Enterprise Resource Planning,简称ERP)系统。2. 因为华为Mate ERP是华为公司开发的一款企业级管理软件,它集成了企业各个部门的信息和业务流程,可以实现企业资源的统一管理和协同运作,提高企业的管理效率和决策水平。3. 类似于华为Mate ERP的软件还有SAP、Oracle等,它们都是企业级的管理软件,可以帮助企业实现资源的整合和优化,提高企业的运营效率和竞争力。
erp系统是什么?
ERP系统全称为企业资源规划系统(Enterprise Resource Planning),是一种集成管理软件,它涵盖了企业内部所有的业务流程,包括财务、采购、销售、生产、供应链等各个方面的管理,并通过一套统一的数据系统来实现信息共享和流程协同。
ERP系统的核心理念是以“业务流程重构”为基础,以“数据一致性”为前提,让企业管理更加高效和协同。
它能够帮助企业解决信息孤岛和割裂的问题,提升资源利用率,优化生产流程,提高企业的竞争力,实现企业持续发展。目前, ERP系统已成为现代企业不可或缺的一部分,被广泛应用于各个领域。
ERP系统到底能做什么?
一、什么是ERP系统?
ERP的前生今世
概括来说,ERP的发展简史大约经历了五个阶段:
第一阶段,库存管理:主要内容是物料的仓储管理、物料库存量管控、物料库存策略管控;
第二阶段,物料计划管理:主要内容是生产计划、采购计划和物料库存量之间的整合;
第三阶段,制造资源计划管理,即MRPII:主要内容是物料需求计划与产能分析之间的整合。包括物料管控、设备管控、产能分析、人力资源分析等;
第四阶段,企业资源计划管理,即ERP:主要是制造资源计划与财务系统的整合,更有延伸到客户管理、供应链管理、人力资源管理等业务系统;
第五阶段,集团化的远程管控,即ERP集成:充分利用互联网、大数据、云技术等,实现大规模的、多产业、多业务、多地域的远程集成管控,也就是多个单一、独立ERP“单元”的集成管控;
这五个阶段是中小企业的发展历程中必经的管理提升之路,正是由于诸多企业没有搞清自己管理水平和发展阶段的位置,盲目实施ERP系统,结果都是以失败而告终。
ERP系统≠ERP软件系统
将两者混为一谈,是目前大多数人对ERP的最大误解!这也是ERP软件商对企业的最大忽悠和误导,ERP实施中的各种障碍和烦恼大都源于此。ERP是企业资源计划的简称,内涵是指整个企业运行和管控。ERP软件只是对ERP系统的提炼和简化,二者属于内容与形式的哲学范畴。二者最大区别是:ERP系统是企业运行体系与人的高度融合,是活性的管理;而ERP软件只是一套管理工具,是供人使用的工具。所谓“智能”也是“机械化”的程序而已。但是,企业如果将两者混淆不清,往往带来比较严重的后果。
首先,由于ERP体系复杂而企业业务又是不断在变化,很容易误导企业贪大求全地选择ERP软件,导致ERP软件实施无法进行,甚至失败。
其次,ERP软件的本质是工具。既然是工具,就不可能完全取代人的作用。认识不到这点,很容易想当然ERP软件是万能的,可以解决所有业务问题。
再次,无法根据企业实际状况灵活实施ERP软件系统。ERP系统对企业来说永远是客观存在的,但ERP软件的功能可多可少。
最后,这种混淆派生出过多似是而非的思想观念,比如ERP过时论、ERP日薄西山等等。
ERP软件选择的五大误区
1、企业实施ERP功能越全越好。实施ERP系统,不是要解决所有管理问题,而是要规范管理运行,加快运行效率;企业要清醒地认识自己,尤其是要符合企业自身的人力资源现状,切合实际的实施目标和业务需求。
2、价格越低越好,对方承诺越多越好。价格过低,对方一定会出现偷工减料;承诺不切实际,兑现肯定成问题。最可怕的是对方为了减少成本,在项目中掩盖严重的管理缺陷和业务陷阱,给后续的业务运作埋下危机。
3、软件产品知名度越高越好。知名度越高,溢价也越高。软件功能很容易出现质量过剩。产品关键不在知名度,更重要的是否符合企业管理实际状况和发展阶段。
4、盲目民主决策。人多不仅无益,更容易生乱!ERP系统是一套复杂、专业的软件产品,专业性是其决策关键。只有专业的人员才有资格参与选择决策。外行强势参与,往往添乱!
5、业务需求直接来自于操作层面,并以此作为选择软件决策依据。ERP系统的专业性、系统性和复杂性,都决定了必须对零星的需求做全面的提炼和整合。简单以此作为需求决策,只能说是本末倒置!
二、基于管理需求和业务需求选择ERP
处理好“美好愿望”与“糟糕现实”之间的矛盾
“理想很美满,现实很骨感”。在现实中,企业对ERP系统大多基于概念性、感性的认识,必须正视自身的管理基础。处理不好“完美理论、美好愿望”与“糟糕现实”之间的巨大矛盾,往往成为日后实施ERP系统的障碍,甚至成为实施失败的根源。实施ERP不是追求完美,而是要清晰需要解决多少具体问题。
定位清晰,避免走弯路
系统功能规划工作如果不理想,ERP项目的实施基本是未战先败。实施ERP系统,企业须清晰回答下面几个问题:
企业实施ERP系统的目的?
不能尽说一些空洞而冠冕堂皇的华丽辞藻。目标阐述必须具体、清晰、可执行。
企业本身的具体现状如何?
世上最难的就是很清醒地认识自我,很客观地评价自我。企业规划实施ERP系统,就必须事先充分、清醒的梳理、认识、解剖企业自身的业务问题和管理困境,以及各类资源现状。
ERP系统实施的指导思想和基本原则是什么?
大多数企业在实施ERP系统前、实施过程中都是缺乏基本原则的,多是凭感觉。切忌盲目与其他企业攀比!只有适合自己的ERP系统,才是最好的!这个道理其实很简单,但在实际项目实施过程中,犯此错误者不在少数。
实施ERP系统我们必须放弃什么?
企业要成功实施ERP系统,必须痛下决心,学会放弃!这也是统一思想、统一实施原则的重要组成部分。根据大量案例来看,多数企业根本就没考虑过放弃策略,导致后续的项目实施中西瓜不愿丢,芝麻也要捡,实施起来一团乱麻。
三、决定ERP系统实施成败的四大要素
理解ERP实施工作的内涵,绝不能当作是一个IT项目
ERP实施往往被误认为仅仅是一个IT项目,这也是ERP实施失败的主要原因之一。在ERP系统中,IT技术、ERP软件只是其中的组成部分。
ERP实施系统工程可以细分为:
物料编码的清理、物料清单的清理、研发技术资料和技术图纸的清理、仓库实物的清理、仓库物料台账的清理、各种财务基础数据的清理、各种成本数据的清理、采购需求物控账运算、采购和销售单据的加工处理、物流供应链体系的建立、库存策略的制定、各种业务属性的界定、各种业务规则的制定、业务部门之间流程的清理、ERP软件产品、IT技术和硬件设备、ERP实施项目管理、业务体系培训、软件功能培训、员工技能培训等等。
选择好一位强有力项目推行的统帅
ERP实施项目的主帅人选同样是ERP实施成败最关键的要素之一。不管是内部任命,还是外聘,都必须是一个ERP专家、业务解码专家和实战管理专家,尤其是能够铁腕推行项目,确保执行力度。
首先,实施者必须精通ERP产品的各种功能和特征,而不仅仅只是熟悉和了解,这是成功实施ERP最基本的要求。
其次,ERP是对企业具体业务和管理的提炼和浓缩,这就要求实施ERP必须事先对这些专业性的业务进行清晰的解析,尤其需要能够具体问题具体分析。如果不是一个业务解码专家,根本就无法胜任ERP实施的领导工作。
再次,ERP是一套严谨的管理体系。如果不是一位管理实战专家,没有深厚的管理理论功底,是没法吃透ERP系统的管理精髓,更别说将ERP系统、最先进的管理思想、IT技术与企业的具体业务管理有机地融为一体。
最后是执行,实施过程中经常出现各种业务疑难问题,这就要求能够铁腕推进解决。任何环节的失误,哪怕是拖拉和松懈,都可能会给整个ERP实施工程带来致命的打击。
能够组建一支精干的ERP项目团队
选择精通业务和管理的骨干中层和骨干基层人员。这个类型的成员作用比ERP专业人员的作用还要大。
选择ERP专业人才。这是项目团队的技术核心。最忌用ERP专业人员取代业务人员和管理人员来制定业务和管理解决方案,解决方案包括业务流程梳理、职责分工、业务逻辑运算等。
项目成员的职能分工要明确。主帅人选既要精通业务、管理,又要在团队协调、精神支撑方面能起到举足轻重的作用;职能管理人员和业务骨干要能高效处理业务操作、流程优化以及专业的业务解决方案;ERP专业人员则要担负起所有ERP系统技术问题和具体业务解决方案与ERP 系统功能之间的“翻译”和对接。
最后,要确保团队的决策机制和沟通、协作机制。
科学合理、行之有效的策略方案为前提
要保证项目实施成功,必须在激进与循序渐进之间进行权衡和选择。为保险起见,项目实施最好循序渐进,稳打稳扎。
避免冲击现有业务运行,最好能够借助ERP实施,优先帮助业务部门解决实际难题。
实施策略的重心应该在各个业务环节、各个部门的专业解决方案。而不仅仅是ERP系统实施方案。
项目主持人必须顶住各个方面的压力,特别是对解决方案的不同见解,局外人的评议、误解、非议,包括上级的急切期望、中层的焦躁、基层的畏惧等。
强力赶鸭子上架。主要是逼迫各相关岗位操作ERP系统,现场手把手的指导、熟悉系统操作,暂时降低对数据准确性、及时性的要求。(特别注意:放低要求,并非放纵运行数据混乱)
一张一弛。在强制执行一段时间后,给与操作人员一定的时间消化吸收,对新的操作方式、新的操作工具逐渐熟悉、适应、习惯。这就是循序渐进,相对进度稍缓,但综合考虑,这种方式比较稳妥,实效好,容易成功。
系统流程基本走稳之后,强制要求数据的准确性和及时性,使业务运转更加顺畅、更加高效。
ERP系统实施成功的判断标准
如何判断ERP实施成功,我认为有10个要点:
系统无法完成的需求,人工对接完成。系统功能与业务差异,变通完成。各模块功能与操作、流程都已经整合。各模块负责人都已经熟悉系统的功能与操作。各模块终端使用者都已经培训完成。系统能正确运行,运行逻辑准确。系统中所有单据、报表运行准确。完全停止手工帐,可以用新系统来支持业务系统的正常运行。相比不上系统,业务运行效率大幅提升。不排除存在系统缺陷和管理缺陷,但不严重影响业务系统的正常运行。
对于中小企业,管理基础比较薄弱、第一次实施ERP经验不足,能够达到上述实施效果,就已经是巨大的成功。
四、实施ERP系统中常见的误解及误区
ERP项目成功实施为何困难重重?
一个企业的管理发展通常会经历这样几个历程:不规范,规范,标准,精细(定量,数字化),并不断循环优化。而ERP系统的实施,基本上是从不规范一步直接跳到标准化管理、定量管理,完全是实现企业管理的三级跳,其艰难程度可想而知。企业对此缺乏清醒的认识,才不至于陷入实施的泥潭。
实施的艰难可以从这两点来一斑窥豹:
管理的基础。包括物料资料、BOM技术资料、各类账务、各类单据报表、业务流程等等,不仅工作繁杂,业务量巨大,更艰难的是梳理人员必须具备深厚的专业功底。谈论ERP时是阳光明媚,真正实施到细处,才发现如入地狱,苦不堪言。
实际运行中种种困境的排除。ERP的运行过程也就是企业整体业务体系运行的过程。ERP软件是一套精细化管理系统,很容易暴露管理、运行、操作中的漏洞,ERP系统不亚于一座管理显微镜,不仅放大了管理问题,也放大了矛盾冲突,这就大大增加了ERP实施的困难程度。
员工为何会抵制ERP系统的实施?
对此,我的分析是:
实施ERP系统之前,将ERP描绘成“救世主”,似乎只要实施成功ERP系统,一切操作困难就迎刃而解。结果现实却并非如此。
实施前期要梳理大量基础资料,工作量巨增,尤其是手工账与系统账同步并行需要相当长的一段时间。
严格要求规范操作,很不习惯,不能短时间内适应,产生烦躁情绪。
ERP功能比较强大,大家一时难以掌握,产生焦虑,甚至恐惧情绪。
项目组实施策略出现失误,导致实施进程受阻,累及员工,包括返工、加班,甚至错误处罚。
规范操作,强制执行,给员工压力太大。没有适当舒缓员工紧张情绪。
项目组没有很好培训、指导员工,尤其是在员工出错、失误时没有及时指导、帮助员工。
没有将ERP系统实施对员工的好处解释清楚,更没让员工从内心接收ERP系统。
ERP系统实施后,为什么会出现“墙内开花墙外香”的现象?
ERP系统实施后,对操作人员要求更加严谨、规范,在这个过程中,员工容易焦虑,甚至恐惧,继而产生抵触。
中层管理人员不熟悉、不精通ERP系统,总感觉似乎失去对员工的管控“权力”,出现系统问题也搞不定。经过ERP系统马拉松式的艰难实施,产生疲惫感。
高层总觉得系统功能不够强大,实施结果不尽人意。诸多问题系统尚无法解决。
老板期望值太高,认为投入人力、物料、财力太多,投入产出不尽人意。另外,对ERP系统的各种非议,对实施成果信心不足。
最大的问题是:绝大多数人习惯于只盯着“问题”,忽视实施ERP系统的整体价值,尤其是对整体管理水平带来的进步和长期效用。
事实上,哪怕是在华为,其实施的IPD、SCM等集成系统,外界好评如潮。但如果去访谈那些系统实施者和使用者,相信也会给你抖出大堆的不足和牢骚。
随着ERP实施,为何反而觉得企业问题越来越多?
这个问题在流程优化中也谈过,但在ERP实施过程中这种现象更加突出。今天再详细解析一下,重点是介绍一些破解之法,供大家实战中见招拆招。
并非原来管理问题少,只是很少有人愿意揭开问题上面的锅盖而已。而ERP实施是一项严密的管理梳理工程,将所有的问题,包括历史上的和目前的所有业务错误、操作失误,一下子都赤裸裸地暴露在大家面前,大家一时也很难以适应。
ERP系统是一个严谨的业务系统。原来人为操作可以马马虎虎的问题,在ERP操作中表现出来的就是错误。ERP系统就如同一个十分较真的人,稍有错误,哪怕微不足道,就会很快反映出来。这样给人感觉就像到处都是错误。其实真正的错误就是那几个、那几类,也许是操作人员一时解决不了很着急,有时又难免有些虚张声势、夸大其词。
解决老问题的同时,又会在不同发展阶段产生一系列新的问题。管理水平就是这样解决问题、产生问题、再解决问题的循环中不断提升的。如果仅依据个别问题就由此下结论说ERP实施效果太差、ERP实施失败,这就很容易导致外行人一棒子打死内行人。最终会严重打击那些积极主动承担重任的人的工作热情。
暴露问题往往也是管理进步的开始,也是实施ERP的初步成效表现。我们应该冷静地分析清楚问题的本质,要研究清楚问题产生的前因后果、来龙去脉。最重要的是如何解决已经暴露或新产生的问题。
越是最基本的东西,越是绕不过去,越是要首当其冲的解决,而且必须十分专业。比如研发的各种技术资料,仓库的各种物料账,财务的各种单据和科目设置,销售订单等等。这些看似简单,本身却十分繁琐而专业的工作,都需要花费相当的精力和时间,还极容易出错。即使是千分之一的错误,其绝对数量也不小,很容易让人感觉业务错误很多。这就更加要求企业扎扎实实去管理基础建设。
ERP系统是一个高度集成、充分共享的信息管理系统,任何环节的错误都不可避免地影响到其他环节,这就是ERP系统出错的放大效应。但只要对应错误源环节做好纠错,其他环节的错误也就自动消除。当然,如果不能够及时正确纠错,势必形成恶性循环,直至系统混乱、瘫痪。
有些并不是真正的问题。或者只是一些抱怨,是大家不愿意、不习惯、不熟悉新的管理方式和操作方式,随着时间的推移和大家的逐步适应,这些抱怨都会越来越少的,但永远不会消失。一些操作性的问题,只需及时解释、解决即可。
冤为替罪羊:无论实施过程,还是使用ERP系统,都不可避免地会出错,遭人非议。出错往往不是软件系统,而是操作系统的人。系统代人受过,成了人推卸责任的替罪羊。
ERP系统成功实施后为何还会失败?
我们也会经常看到一些已经成功实施的ERP系统最后又出现运行失败,根据以往经验,我认为主要来自四个方面。
ERP实施团队人才流失,缺乏专业的团队来维护ERP系统的日常运转。
管理基础薄弱,没有持续改进。实施ERP系统时,进行过大规模的管理优化,但毕竟不可能解决所有问题。这些问题的不断积累,直至爆发,导致ERP系统错误百出,甚至瘫痪。
不能打持久战。ERP系统是一套严谨的管理系统,操作要求规范,严格按章行事。ERP系统实施后,如果没有严格要求,会逐渐出现信息错误增多,直至无法运行。
管理层不能更高、更严格地要求自己,来优化整个管理体系、提升整体管理水平和培养员工技能素质。导致ERP正常高效运转的条件逐渐恶化,直至ERP运行失败。
五、如何破解实施ERP系统中常见的几大难题?
如何解决“外行领导内行”的困境?
管理者、领导者对业务、管理比较精通,在业务、管理解决方案方面要起到主导作用,领导者在ERP专业方面存在短板,但可以充分利用自己的威望,做好各个职能模块之间的协调工作,做好对ERP专业人才的服务、支持工作。切忌不懂装懂瞎指挥。
作为ERP专业人员,ERP专业技能是其优势,但对业务、管理解决方案却是短板。要谦虚学习、消化各类业务专业解决方案;对于相对“外行”的领导,要尊重对方,充分借用领导的威望,即借力、借势、借威望,来有力推进ERP系统的实施。切忌对业务问题和管理问题大包大揽,喧宾夺主。
如何消除员工的恐惧、焦虑心理?
在ERP系统实施前期,员工产生紧张、焦虑、恐惧情绪都是很正常的,必须做好适当的疏导工作。如果置之不理,或是处理不当,就可能带来严重的后果。
多培训、指导员工,尤其要加大现场指导,及时帮助员工消除失误。
员工出现失误,要分析原因,不能一味处罚。如果是解决方案本身有缺陷,主管要及时检讨、纠正解决方案,并主动承担失误责任。
适当包容员工早期的操作失误,项目组、上级主管应该主动承担责任,舒缓员工心理压力。反之,上级推卸责任给员工,只能雪上加霜。
实施新的流程或方案,项目辅导人员一定要现场指导,而且还要坚持一定的时间。万不可让员工独立操作。否则,员工会恐慌,操作失败又会导致悲观情绪蔓延。
不要实施员工无法完成的方案。项目组成员、管理人员不能自认为简单,完全忽视员工技能和感受。
整个系统实施过程中,应该多奖励少处罚。每隔一段时间,适当放松或庆祝,尤其是阶段性大战之后的疲劳期。
老员工经验丰富却无法熟练操作系统,如何解决?
企业实施ERP系统存在一种非常错误的观念,就是人人参与ERP 系统实施,必须人人能够熟练操作ERP 系统。
各部门、各业务环节,实际上存在大量经验丰富、文化程度不高的老员工,逼迫他们操作ERP系统无异于张飞绣花。企业里有影响力的老员工一旦产生抵触情绪,对ERP系统实施的消极影响很快就变得明显。
解决方法是,适当调整职能分工(即职能优化),这样既能充分发挥老员工的优势,又能对ERP 实施起到更好的促进作用。
总而言之,企业的ERP实施、流程优化、组织变革、管理优化,实施内容基本相同,ERP软件只是一个工具,要能“为我所用、不为其所困”,我们要回归ERP本质,跳出ERP软件的“陷阱”,一切问题便会迎刃而解,至少不至于陷入“当局者迷”的困境!
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